Главная \ Публикации \ Публикации по другой тематике \ Эффективные решения - лучшие результаты

Публикации по другой тематике

Ключевые слова: решения, бизнес-процессы, эффективность, ПО, обучение

 

Эффективные решение = лучшие результаты

 

«Эффективность приносит лучшие результаты при меньших усилиях, напряженный труд дает лучшие результаты при непомерно больших усилиях»

Харрингтон Эмерсон

 

В 2008 году я получил письмо от Натальи Помочилиной (выпускающий редактор) с предложением подготовить материал для журнала.

Как и что подать в материал? Редакция сообщила, что необходимы примеры и цифры, изложение материал академическое и прикладное. Я написал: привел цифры, графики, свое мнение и оценки, аналитику, какие-то примеры из внедренных бизнес-процессов...

Отослал, редакция скромно промолчала. Послал запрос. Ответ - материал скорее похож на доклад, скучно.

Перечитал, действительно скучно. Так бывает, когда излагаешь мысль, полагая, что собеседник думает так же как ты, и находится «в теме». Когда настраиваешь команду на совместное создание эффективных решений (бизнес-процессов, корпоративных правил, инструкций…), вместе вырабатываете пути достижения цели бизнеса, и шаг за шагом движетесь к ее достижению –  опускаешь детали, говоришь коротко и о главном.

Надеюсь, изложенное ниже, будет для Вас – читатель, интересно.

 

Важно знать куда идешь. Знать цель лично недостаточно, сделайте ее понятной для команды. Когда цель принята коллегами, команда будет вырабатывать наиболее эффективные средства и инструменты её достижения.

Следует упомянуть о внутренней корпоративной культуре и мотивации персонала. Если установленные Вами правила ведение бизнеса подразумевает соблюдение этики человеческих отношений, применение выверенных мотивационных программ – продолжайте читать, если нет – переходите к следующему материалу.

Далее обойдемся без психологических экзерсисов, будут описаны примеры структуризации бизнеса и бизнес-процессов, определения зон ответственности должностных лиц и порядка принятия решений.

 

Организационная структура

Последние 10 лет я живу и работаю в Украине.

Первым местом работы была фармацевтическая фирма «СБС-Фармация». 1999 год – активный выход экономики из кризисного состояния, новые возможности.

До 1999 года бизнес был ориентирован на узкую товарную номенклатуру (импортные инсулины) и работу со средствами госбюджета. В преддверии запуска отечественного предприятия по выпуску инсулинов, собственники бизнеса приняли решение переориентироваться на работу с аптечными учреждениями. Для решения новой задачи осуществили инвестиции в расширение товарной номенклатуры, увеличение персонала, техническое оснащение бизнеса. Остался сущий «пустяк» - переориентировать людей на новые цели, реструктуризировать управленческую структуру и бизнес-процессы.

К статье 2009 до реф

Рисунок 1. Вид структуры до переформатирования

Когда меня пригласили на работу, задача была поставлена одна – обеспечить постоянный рост продаж. Достичь поставленной цели без инициации и проведения организационных изменений было бы сложно. Поэтому, исключительно для облегчения (в дальнейшем) работы себе, улучшения возможностей контроля исполнения процедур и результатов, достижения наибольшей эффективности, и с согласия собственников, сам себе поставил соответствующие дополнительные задачи.

Необходимо отдать должное владельцам бизнеса (Маныч Д.А., Стахова В.В.) в подборе и обучении персонала – уже первые шаги к организации горизонтальных связей и определению зон ответственности были приняты большинством коллег с энтузиазмом. «Напряженный труд» для достижения новых целей бизнеса, без правил и ответственностью «по усмотрению хозяина», создававший предпосылки для оттока ценных кадров, уходил в прошлое.\

К статье 2009 реф

 

Первым шагом к наполнению реальными полномочиями и ответственностью стали совещания начальников отделов (без высшего руководства, модератором выступал начальник отдела продаж) на которых оперативно рассматривались вопросы согласованности работы службы, решались задачи описания, корректировки и формализации бизнес-процедур. Принципиальные решения утверждались собственниками бизнеса, остальные вопросы перешли в компетенцию руководителей служб. В спорных ситуациях инициатор изменений готовил экономическое обоснование эффективности, на практических примерах доказывал преимущества нововведений.

Один экранный психолог сказал, что «лучшего всего работают собственные рецепты». Включение персонала в написание новых «собственных рецептов» дали замечательные результаты:

- за два года объемы продаж  вырос с 500 тыс. до 2.5 млн. грн. (при неизменном курсе $ 5.05),

- контрагенты деньгами оценили прозрачность логистики и информационный сервис,

- введение единого внешнего интерфейса для решения всех вопросов (куратор контрагента), позволило контрагентам существенно экономить время при работе с фирмой.

По итогам 1999 года фирма «СБС-Фармация» вошла в ТОР-20 дистрибьюторов фармрынка Украины.

Организационное построение структуры – дело личное и важное. Каждый строит как «видит», используйте и наработанную практику. Излишняя самоуверенность только помеха, если то, что Вы построили, не работает – используйте творческий потенциал подчиненных. Дешевле выйдет.

 

IT-технологии

Не последнюю роль в укреплении бизнеса сыграла команда IT-специалистов. Оперативная адаптация ПО фирмы под вновь водимые правила и процедуры, нестандартные решения поставленных задач заслуживают отдельного доброго слова. Технологическое преимущество над другими игроками рынка, решающие проблематику покупателей, незамедлительно и положительно сказались на входящих финансовых потоках. В ноябре 1999 года был создан первый интернет-магазин для оптовых закупок аптечными структурами, закупщики контрагентов работали с актуальными товарными запасами (по количеству, цене, срокам годности), выбирали сроки и методы доставки, формировали предварительные заявки, отслеживали свой календарь платежей. Конечно же, в 1999 году «продвинутых» пользователей было мало, мы стимулировали применение новой технологии дополнительной скидкой в 0,5% - на оплату телефонного счета тратили больше. (Особенность фармдистрибьюции – одна аптека может получать от одного поставщика до трех заказов в день).

За 1 год фирма открыла 2 новых филиала без существенных изменений в скорости оборачиваемости товаров.

Контроль остатков, наполненности заказов, качества продаж (особенно при наличии филиалов) одна из важнейших задач. Мне довелось подробно ознакомиться со схемой работы персонала филиала одного из крупнейших фармдистрибьюторов Украины. Столкнулся с практикой (знакомой, наверняка, и российским руководителям бизнеса) отпуска заказов клиентам с указанием дат на 10-20 дней вперед. Руководитель филиала и менеджеры получали премии от отгрузки и своевременности оплат и такая «машина времени» позволяла вести филиалу свой «маленький бизнес», за счет ресурсов компании. И «ломают голову» маркетологи в центральных офисах: почему коэффициенты оборачиваемости товара в Центре и на местах столь разняться? А вопрос должен звучать по иному, и не один:

- актуальны ли бизнес-правила?

- учтены ли региональные особенности каждого филиала?

- действенны ли механизмы и процедуры контроля работы филиалов?

- позволяет ли программный продукт эффективно распоряжаться ресурсами компании?

- готова ли фирма оплачивать «маленький бизнес» подчиненных?

 

Внедрение новых решений в ПО «СБС-Фармации» позволило оптимизировать управление товарными остатками дочернего предприятия в Киеве и открыть новые филиалы. Запасы удаленных складов были ограничены 3-х – 7-ми дневной потребностью (по группам товаров). Все операции учета и ведения продаж, транспортной и складской логистики велись на удаленных терминалах с единого сервера в Харькове (организация программы позволяла использовать существующие тогда технические возможности передачи информации – «ширину канала»), кураторам заказов и самим заказам, не реализованным более 3-х дней уделялось повышенное внимание. Отчеты по любым заданным параметрам (финансы, товары, клиенты, переговоры…) и в целом и по каждой структуры в отдельности формировались ПО не более 5 минут (при заданном периоде до 1 года).

 

В моей практике большинство программистов умели выполнять технические задания, находили оригинальные решения. Если мне программист говорит, что «это» сделать не возможно, у меня возникает два мнения: либо я разговариваю с программистом «американской школы» либо ему лень. Если безопасность и эффективность бизнеса не можете гарантировать действующим ПО – усовершенствуйте либо замените его. Инвестированные Вами деньги в нужный Вам продукт позволят получить технологическое преимущество над конкурентами. Новые и новые вливания в «то, что есть» сильно напоминает сюжет «Двое из ларца», политика «и так сойдет» приведет к тому, что Вы будете снова и снова наступать на одни и те же «грабли», хорошо зная, где они стоят.

 

Стимулирование и обучение

Важной составляющей успеха в продажах (в том числе), являются системы мотивации и обучения персонала. Каждый сотрудник должен знать формулу расчета ЗАРАБОТАННЫХ ИМ денег, все составляющие – и «кнут» и «пряник».

Например:

Формула материального стимулирования персонала отдела продаж

 

Менеджеры: K+W+S+X+Y+N-E+mt+P-Z-A-B-C-D, Операторы: K+W+S+P+Q-А-B-C-D, где:

Показатель

Расшифровка показателя

Коэф. Расчета

Примечания

Наименование должности

Менеджер развития

Менеджер в офисе

Менеджер универсал

Оператор

K

константа (оклад по должности)

1200

1100

1200

1000

 

W

% выполнения нормы рабочего времени

0

%

0

%

коэф. отработки лимита раб. времени

S

стаж работы на предприятии

1

1

1

1

1 год = 35 гривен (начиная с 3 года работы)

X1

сумма вошедших платежей (0% скидки от базовой цены)

0.20%

0.20%

0.30%

0

расчет коэффициента применяется при продажах менеджером на сумму более 100 000, c учетом размера скидки

X2

сумма вошедших платежей (0% < Ц ≤ -2%)

0.16%

0.16%

0.24%

0

X3

сумма вошедших платежей (-2% < Ц ≤ -4%)

0.12%

0.12%

0.20%

0

X4

сумма вошедших платежей (-4% < Ц ≤ -6%)

0.10%

0.10%

0.15%

0

Y

сумма продаж (отгрузки)

0.15%

0.15%

0.25%

0

 

N

количество личных новых Клиентов (1=35 грн.)

35грн.

35грн.

35грн.

35грн.

 

E

количество потерянных Клиентов (1=-105 грн.)

105грн.

105грн.

105грн.

105грн.

 

mt

компенсация мобсвязи (командировки)

1

1

1

0

в полном объеме

P

компьютерный набор заказов

1

1

1

1

1=0,035 грн. за каждые 10 строк

Q

сумма расчета для оператора, при обслуживани собственных клиентов

0

0

0

1

по алгоритму менеджера универсала

Z1

сумма просрочки оплаты Клиентами от 11 до 30 дней

0.30%

0.30%

0.40%

0

 

Z2

сумма просрочки оплаты Клиентами более 30 дней

0.50%

0.50%

0.60%

0

ежемесячно до погашения

A

Аванс

1

1

1

1

в полном объеме

B

невозврат по вине сотрудника первичных документов более 30 дней (от суммы накладной)

0.10%

0.10%

0.20%

0

 

C

дополнительные расходы на доставку по вине сотрудника

1

1

1

1

в полном объеме

D

дополнительные расходы на обработку заказа по вине сотрудника

1

1

1

1

в полном объеме

Функциональная нагрузка:

Менеджер развития – сотрудник работающий «в поле», задача поиск и привлечение новых Клиентов, контроль качества обслуживания клиентов «Менеджером в офисе».

Менеджер в офисе – работает в связке с М. развития, обслуживает привлеченных Клиентов.

Менеджер универсал – совмещает обе функции.

Оператор – принимает заказы по телефону.

Приведенная формула позволяет:

- эффективно использовать персонал, в зависимости от личных качеств, знаний и навыков,

- мотивирует операторов стать менеджерами,

- персоналу управлять своими доходами (учитывая то, что для менеджеров константа меньше премии).

Ваша формула может решать и другие задачи. Данная формула пригодна для специалистов продаж. Иные службы должны мотивироваться по своим параметрам, например: служба закупок – отсутствие дефектуры, коэффициент обрачиваемости…

Не зацикливайтесь на абсолютных параметрах предложенной формулы и валюте расчетов. Аксиома – «каждый человек, прежде всего, работает на себя, а потом на работодателя» – себя не изжила. Соблюсти баланс интересов бизнеса и работника важно, и с точки зрения развития бизнеса, и с точки зрения его безопасности.

«Доброе слово и кошке приятно». Не материальные стимулы для персонала также важны. Для фирмы они мало затратные, а людям приятно. Значительно повышается взаимное доверие, моральный климат, лояльность персонала.

Стимулировать необходимо обученный персонал.

Рынок услуг обучения и тренингов чрезвычайно богат. В случае если Вы сегодня ограниченны в финансах, либо хотите адаптировать полученные персоналом знания к корпоративной культуре и правилам, проведите внутренние тренинги или мастер-класс. Работники отдела продаж одной из фирм, пройдя обучение в одной и той же тренинговой компании, на практике мало применяли как полученные навыки, так и корпоративные стандарты ведения телефонных переговоров.

Что мы сделали – 3 старших руководителя фирмы выделили 4 часа в день на протяжении одной недели на работу в зале менеджеров, каждый «опекал» 1-2-х сотрудников. «Опека» заключалась в том, что сразу по окончании телефонных переговоров с Клиентом, специалист и руководитель анализировали, делали выводы и корректировку стиля и ключевых фраз. Закреплялась коррекция тут же следующим телефонным звонком. При этом акценты делались на принятых фирмой стандартах и эффективном использовании личных особенностей специалиста. Объемы личных продаж у таких специалистов выросли на 50% только за первый месяц.

 

Бизнес-процессы

Отсутствие формализированных бизнес-процедур приводит к разрушению бизнеса. В этом смысле чрезвычайно полезно помнить слова о «разрухе» профессора Преображенского («Собачье сердце», М.Булгаков).

Вы можете по разному формализировать применяемые процедуры –правилами, инструкциями, внутренними стандартами и прочее – все зависит от потребности бизнеса.

В приложении № 1 привожу пример простейшей Инструкции («Рекомендации к действию в повседневной деятельности отдела продаж» под названием «Что делать?»).

Если на Вашем предприятии принято регламентировать бизнес-процессы и/или работаете в соответствии с ISO 9001:2000, Вы используете систему подчиненных регламентированных документов. В приложении № 2 привожу Блок-схему «Порядка выполнения заявок Клиентов на основании контракта» (является составной частью Стандарта предприятия «ПРОДАЖИ» Системы управления качеством – весь стандарт не публикуется – написан на 18 листах).

Эффективность работы правил изложенных на бумаге значительно выше существующих в «устных преданиях». Когда каждый сотрудник ознакомлен и знает правила и процедуры по своей должности, оценка его деятельности (в том числе и в виде денежных знаков) имеет измеримые и понятные количественные и качественные показатели.

Резюме:

Сформулируйте цели и задачи Вашего бизнеса (службы, отдела…) -  «Если вы не знаете куда идете, то не важно какой вы выберете путь», Братья Карамазовы. Составьте план достижения целей. Проведите аудит персонала и рабочих мест, программного обеспечения и бизнес-процессов. Отбросьте всё мешающее эффективной работе. Порой, начальники разных уровней создают формы отчетности и процедуры без весомой практической ценности, кроме одной – создания ореола важности их должности и личной «нужности». Расставайтесь без сожаления.

Окончание:

Аудитория журнала воспримет по-разному то, что написано выше: подходы и решения у инвесторов, бизнесменов и наемного персонала могут быть различными. При этом помните слова В.Высоцкого: «…настоящих буйных мало…». Решения каждого из нас отличны друг от друга, и их выполнение зависит от людей, с которыми мы работаем.

Мне невероятно повезло работать с людьми, у которых было что перенять, не зависимо от их социального статуса. Это и терпение, и культура общения, и узкие отраслевые профессиональные знания, и самое главное, отношение к делу.

Надо прислушиваться к инициативе персонала, обсуждать предложения, использовать лучшие, и порой, признавать свои ошибки! Тогда наши коллеги по работе будут ощущать свое участие в эволюционном развитии бизнеса – тогда это будет «живой» бизнес, который будет интересен и Вам, и Вашим работникам, и, самое главное, Вашим деловым партнерам.

 

 

Приложение № 1

«Что делать?»

Рекомендации к действию в повседневной деятельности
(Отдел продаж фирмы «Название»)

 

 

Вопрос

Ответ

1

Вы прибыли на рабочее место…

Проверьте работоспособность персонального компьютера, телефонной линии, оргтехники, средств электронной коммуникации.

Просмотрите ранее подготовленный план работы на день, при необходимости, внесите коррективы.

Ознакомьтесь и подготовьте для использования в работе информацию о новых поступлениях товаров и наиболее привлекательных ценовых предложениях фирмы.

2

Вы по какой-либо причине не можете своевременно прибыть на работу…

Немедленно уведомить начальника отдела продаж о причине и времени задержки, сообщить, кому из сотрудников отдела передали работу с Контрагентами до времени прибытия на работу, какие неотложные из запланированных на это время действий требуют особого внимания.

3

Вы прибыли на работу после выполнения поручения за пределами офиса (либо с опозданием)…

Проверьте, выполнены ли, во время Вашего отсутствия, пункты дневного плана, верно ли оформлены принятые заказы (при необходимости – внесите исправления). Приступайте к исполнению служебных обязанностей.

4

Не удается включить компьютер…

Проверьте, подсоединен ли компьютер к электрической сети.

5

Операционная среда не принимает логин и пароль входа…

Проверьте, не включены ли функции (клавиши) «NumLk», «CapsLock», «Shift», какая языковая раскладка активирована.

6

Не запускается программа

Сообщить администратору программы (ФИО, № телефона)

7

Программа не принимает пароль…

Смотри пункт 6.

8

Забыли пароль входа в программу

Смотри пункт 6.

9

Вы начинаете оформлять Заказ Контрагента…

Уточните адрес доставки, выберите указанный адрес из списка «Транспортных адресов»; уточните тип продажи.

Постоянно контролируйте возврат от Контрагентов первичной документации и баллов.

10

Вы получили Заказ в формате Excel…

Импортируйте Заказ, используя специальную функцию. Если по какой либо причине Заказ не импортирован – обратитесь к администратору БД. Если не импортировано одно наименование – проверьте корректность его написания в Заказе Контрагента.

11

При оформлении заказа, полученного от Контрагента на бумажном или электронном носителе, не все товарные позиции были в наличии…

Проинформируйте Контрагента по телефону о наличии дефектуры склада – «сообщите отказы» - (продублируйте сообщение по электронной почте). При информировании по телефону предложите сделать дозаказ по вновь поступившим товарам.

Будьте внимательны при работе с электронными Заказами. Если Вы не резервируете товар методом электронного копирования, а с предварительной распечаткой на бумажный носитель – для избежания ошибки или искажения сути Заказа, расширяйте поля наименований для полного прочтения, проверяйте расположение текста на листе («предварительный просмотр»).

12

При оформлении заказа Вы допустили ошибку в выборе товарной позиции…

 

Если заказ находиться в состоянии «резерва» - откройте заказ для редактирования и удалите ошибочно набранную строку.

Если заказ передан на склад для сборки, но еще не передан в экспедицию – немедленно сообщите на склад (начальнику смены) о необходимости корректировки заказа и подчиненных документов.

13

Контрагент сообщил об ошибочном включении в заказ какой-либо товарной позиции…

Если заказ отправлен Контрагенту – сообщите ему о включении дополнительной товарной позиции в заказ. Убедите Контрагента принять дополнительный товар, при отсутствии его согласия – проинформируйте Логиста о предстоящем возврате товара Контрагентом.

14

Контрагент сообщил о том, что заказ доставлен не полностью…

Сообщите начальнику смены склада об обнаруженной недопоставке (специальный электронный журнал). Проконтролируйте исправление ошибки (допоставку) товара Контрагенту.

15

Контрагент сообщил о доставке товара с ненадлежащим товарным видом, сроком годности либо о пересортице товарных позиций…

Сообщите начальнику смены склада о событии (специальный электронный журнал). Проконтролируйте исправление ошибки (допоставку) товара Контрагенту.

16

Выбрана доставка Заказа Контрагенту сторонним перевозчиком…

Проконтролируйте своевременность отправки,  проинформируйте Контрагента о Перевозчике, времени доставки Заказа (специальный электронный журнал).

17

Вы уходите домой…

Ваш план на завтрашний день должен быть подготовлен и лежать на Вашем рабочем столе.

 

 

 

Приложение № 2

Приложение В
к Стандарту предприятия № ХХ-УУ «Продажи» Системы Управления Качеством

(обязательное)

 

Блок-схема
Порядок выполнения заказов Клиентов на основании Контракта

К статье 2009

 

Теги решения обучение эффективность бизнес-процессы ПО
Серийное производство
Здоровье всей семьи
Диетические добавки к рациону питания
Диетические добавки к рациону питания

Диетические добавки в рациону питания (в виде таблеток, капсул, жидкости).

Омоложение и красота
Маски (косметические и профилактические)
Маски (косметические и профилактические)

Средства косметически-профилактические серии "Секрет Лимана" из отгона лечебной грязи Куяльницкого лимана

Здоровье кожи
Спреи для кожи
Спреи для кожи

Средства гигиенически-профилактические для ухода за кожей и тоники из отгона нативной грязи Куяльницкого лимана

Для здоровья горла
ПеЛар (для полости рта)
ПеЛар (для полости рта)

Средства гигиенически-профилактические для ухода за полостью рта

Для здоровья носа
Спрей для носа серии &quot;Секрет Лимана&quot;
Спрей для носа серии "Секрет Лимана"

Средства гигиенически-профилактические для ухода за полостями носа (спрей)

Для здоровья ушей
Ушные капли (флаконы-капельницы)
Ушные капли (флаконы-капельницы)

Средства гигиенически-профилактические для ухода за ушами (капли)

Гинекология/Проктология
Капсулы (свечи, суппозитории)
Капсулы (свечи, суппозитории)

Средства гигиенически-профилактические для ухода за интимными зонами
(вагинальные / ректальные)

В планах производства
Пелоид. Диетические добавки к рациону питания
Пелоид. Диетические добавки к рациону питания

Диетические добавки из отгона лечебной грязи Куяльницкого лимана

Диетические добавки к рациону питания (таблетки и капсулы)
Диетические добавки к рациону питания (таблетки и капсулы)

На основе природного сырья

Маски серии &quot;Секреты Лимана&quot;
Маски серии "Секреты Лимана"

Маски косметически профилактические: "503.ВенаВит" и "504.Суставит"

Капсулы (суппозитории)
Капсулы (суппозитории)

Для ухода за интимными зонами, средства гигиенически-профилактические серии "Секреты Лимана"

Спреи для кожи
Спреи для кожи

Спреи для ухода за кожей и волосами на основе отгона лечебной грязи лимана Куяльник

ЛОР (ухо, горло, нос)
ЛОР (ухо, горло, нос)

Кашли для ухода за ушами, спреи для уходами за полостями носа и рта

Юридический адрес:
65013, г. Одесса, ул. Локомотивная, 30
Почтовый адрес:
А/я 9, Одесса-13, 65013
P.O.box 9, Odessa-13, 65013, Ukraine
График работы офиса:
Пн-Чт с 7:30 до 16:30
Пт с 7:30 до 14:00
Сб-Вс - выходные